شركت داده ورزي سداد،شناسايي طرح جامع بانك ملي ايران

شركت سداد را بانك‌ ملي ايران، براي رفع مشكلات حوزه فن‌آوري اطلاعات خود تاسيس كرده است. با مطرح شدن پروژه "شناسايي طرح جامع بانك ملي ايران" با مديريت شركت سداد و همكاري مشاور خارجي بنام دي‌لويت (Deloitte) و برآوردي تقريبي به ميزان 1000 ميليارد ريال در طي 3 سال، راهي جديد در حوزه فن‌آوري اطلاعات بانكي ايران ايجاد مي‌شود. با توجه به بزرگي و فراگير بودن بانك ملي ايران و سهم زيادي كه از عمليان بانكي در اختيار دارد، مي‌توان انتظار داشت كه اين تجربه به كار بانك‌هاي ديگر نيز بيايد.
اگر قيمت پروژه را كه حدود 8 / 1 ميليون دلار است با كمي مسامحه به حدود 20 ميليارد ريال تبديل كنيم، 2 درصد از بودجه كل طرح جامع را  اين پروژه به خود اختصاص مي‌دهد و زمان مصرفي آن 40 هفته از 156 هفته خواهد شد. به عبارت ديگر  حدود 26 درصد از زمان كل پروژه را در اختيار مي‌گيرد. براي مشخص كردن جزييات طرح و نقش شركت سداد، از آقاي ژان صياد مدير عامل محترم شركت سداد خواهش كرديم كه در مصاحبه‌ايي به سئوالات ما پاسخ دهند. ايشان با توجه به كمي وقت و كار زيادي كه داشتند، با خوشرويي ما را پذيرا شده و با سخاوت به تمام سئوالات ما پاسخ گفتند. ابتدا خلاصه‌ايي از مشخصات شركت و سپس شرح مصاحبه در زير مي‌آيد.

 تاريخ تاسيس رسمي: 13 خرداد 1378
سهامداران: 72 درصد بانک ملی، 24 درصد شرکت خدمات انفورماتيک و 4 درصد بقيه شخصی است که متعلق به آقای دکتر مصطفي الهی، دکتر شانه‌چی و آقای نعمت‌بخش مي‌باشد. سهام بانک ملی بصورت وکالتی است که در اختيار شرکت هوشمنديار، شرکت سرمايه‌گذاری بانک ملی و موسسه سرمايه گذاری بانک ملی ايران است که يک درصد سهام تضمينی دارند. صحبت‌هايی شده که سهام شرکت ملي خدمات را بانک ملی بخرد.
مدير عامل: آقاي ژان صياد.
اعضای فعلی هيئت مديره: آقايان پرويز مقدسی، مسيح قائميان، محمد اثنی‌عشری و ولي الله سيف از طريق شرکتهای ذکر شده معرفی گرديده‌اند. رئيس هيئت مديره آقای سيف هستند. نماينده شرکت خدمات انفورماتيک دکتر محمد جليل نوربخش هستند و قرار است که شركت خدمات شخص ديگری را معرفی نمايد. (راه راست: در سايت شركت مشخصاتي ذكر شده است كه مقداري با موارد بالا متفاوت است. با توجه به قديمي بودن اطلاعات سايت، موارد گفته شده ذكر گرديد).
سرمايه ثبتی: يك ميليارد ريال.
تعداد کارمندان: حدود 670 نفر كه بيش از 400 نفر در شهرستان‌ها هستند. كمتر از 5 درصد اداري مي‌باشند.
آدرس وب سايت شركت سداد: www.sadadco.com  و info@sadadco.com
آدرس شركت سداد: تهران، خيابان احمد قصير، نبش خيابان نهم، پلاك 2 / 28، صندوق پستي 1545 - 15745
آدرس شركت دي لويت: www.deloitte.com
درآمد شركت دي لويت در سال مالي 2003: حدود 15 ميليارد دلار

لطفاً مختصري از تاريخچه تاسيس و علت وجودی شركت را بيان فرماييد.
شركت سداد در اواسط سال 78 تاسيس گرديد. هدف اصلي ما اين بود که شرکتي بر مبنای دانش روز(Knowledge Base) و در بيرون از بدنه بانک ملی تاسيس گردد که دچار محدوديت‌  شرکتهای دولتی نباشد و متخصصين رتبه اول و حايز شرايط را در اختيار گرفته و عمليات مربوط به اتوماسيون بانک ملی را به نحو احسن انجام دهد. در اساسنامه شركت  محدوديتی برای هيچ نوع کار فن آوری اطلاعات نداريم و از نظر کلی مانند اساسنامه بسياری از شرکتهای ديگر است. در هر حال تمرکز ما بر روی کارهای بانک ملی است.
كارمندان شركت به نگهداری و پشتيباني از واحدهای بانک مشغول هستند و قريب به اتفاق آنها فنی مي‌باشند. هنگام تاسيس شرکت، تمام نيروهای آن را کارمندان بانک ملی تشکيل مي‌دادند و در حال حاضر حدود 50 درصد از بانک ملی و50 درصد از خارج بانک ميباشند.

چه محصولات و خدماتی عرضه مينماييد؟
1- بطور کلي طراحی و توليد نرم افزار است درحوزه رايانه های شخصی و مين فريم (Mainframe)
2- نگهداری و پشتيبانی سخت‌افزار و ملزومات واحدهای بانک ملي در سراسر ايران که امور نصب، شناسايي عيب، تعويض قطعه و درپاره‌ايي از موارد هم تهيه قطعه در بر مي‌گيرد. براي تعميرات، بيشتر از شرکت‌های همکار استفاده می‌کنيم.
3- نصب، نگهداری و پشتيبانی محصولات نرم افزاری.
4- نگهداری و پشتيبانی نرم‌افزاری و سيستمی سايت مين‌فريم بانک ملی.

استراتژي شما برای آينده چيست و چرا مشاور خارجی را بجای ايرانی انتخاب کرده‌ايد؟ با توجه به وجود شرکت ملي خدمات و هزينه بسياری که برای جواب‌گويي به شما و ديگر بانک‌ها کرده است.
بانک ملی نگران بود که همه اطلاعات و سامانه‌هايش وابسته به شرکت ديگری است که با توجه به غير رقابتي بودن آن در ايران مي‌توانست برای بانک خطرناک باشد و قدرت چانه‌زنی و تصميم‌گيری را از او بگيرد. لذا تصميم گرفت کار را در جايي انجام دهد که خودش هم نظارت و کنترل داشته باشد. اما اکنون ما بجايي رسيده‌ايم که بايد با سيستمهای نوين بانکی در ساير نقاط دنيا رقابت کنيم و طبيعی است که بايد از متخصصی استفاده کنيم که احاطه به مطلب و تجربه کافی داشته باشد. قطعاً ميگويم که در اين حالت بايد افرادی باشند که هم اين رشته و شغل را بشناسند و هم آگاهی از فن آوری اطلاعات روز داشته باشند، كه درايران نداريم. ترکيب اين دو با هم است که ميتواند شامل يک راه حل بشود که بانک ملی و بانک های ديگر را به سمت هدفی که ذکر شد برساند.
لذا در بازارهاي دنيا به دنبال شركت‌هايي رفتيم كه چنين كاري را انجام مي‌دهند. اينكه چرا با مشاوره شروع كرديم، دليل دارد. الان بعضي از بانكها با ارايه يك "آر اف پي" مي‌روند و نرم افزاري را خريداري مي‌كنند. اگر چه خوب است، ولي ما فن‌آوري اطلاعات را به عنوان ابزاري براي مديريت شغل خود (Business) استفاده مي‌كنيم ، لذا قبل از آن بايد كسي بيايد و هماهنگ با فن‌آوري اطلاعات اين شغل را بررسي كند و بررسي را به جايي برساند كه بتواند از فن‌آوري به نحو هماهنگ و مناسب استفاده كند.

شركت خدمات ، 100 ميليون دلار و 10 سال در اختيار داشت و خرج كرد كه بگويد من مي توانم در سطح بانك ملي و تمام بانكهاي ايران راه حل بدهم و اجرا كنم. الان هم با همين ادعا در مناقصه‌ها شركت ميكند. سوال اينست كه شما چرا خدمات را رد كرديد؟
در سيستمي كه اشاره شد ما هم (بانك ملي) در ايجاد آن دخيل بوديم. تصور هم اينست كه ما بايد اينكار را يكبار انجام دهيم و كنار بكشيم. در صورتيكه براي حيات سازمان بايد هميشه كار را دنبال كنيم. درست هم نيست كه يك سيستم را كاملاً دور بريزيم و ديگري را جايگزين كنيم. سيستم بايد بر روي تجربه و پايه‌هاي قبلي بنا شود. تجربه قبلي، اولين نوع خود بود. در سال‌هاي پيش بحث تحريم شديد بود، الان هم واقعا اين مشكل را داريم. ولي در آن زمان با اهداف ديگري جلو آمديم و در نهايت به نرم افزاري رسيديم كه در بازار به نسبت ديگران بيشتر در دسترس بود و شايد تنها انتخاب ما بود. يا بايد دست روي دست مي‌گذاشتيم و آنرا كنار مي‌گذاشتيم، و يا با آن شروع مي‌كرديم.
توجه كنيد كه فرهنگ سامانه‌هاي آنلاين و ري‌يل‌تايم (Online Realtime) در نتيجه كارهاي قبل در كشور ما لمس شده و شهروندان ايران واقعا از خدمات آن استفاده مي‌كنند. ولي به نظر من (كه قبلاً خودم هم در اين سيستم بوده‌ام) اين سيستم را الان مناسب نمي‌بينم كه آنرا پايه قرار دهم و سيستم‌هاي جديد كه در دنيا مطرح مي‌شود را روي آن بنا كنم. اين كار ريسك زيادي در بر دارد. الان بايد دنبال سيستمي باشم كه به روز باشد و با تكنولوژي روز كار كند و بعد از آن ما بياييم و سرمايه گذاري كنيم. طبيعي است كه تاكنون تجربه زيادي بدست آورده‌ام. چندين بار سرم به ديوار خورده و حواسم الان جمع است كه به چه روش و تاكتيكي بايد حركت كنم كه قدمها را درست بردارم.
ولي عرض من اين است كه اگر اين سيستم جديد را هم اجرا كنيم ، قرار نيست كه دست روي دست بگذاريم و كنار برويم ، بلكه بايد هميشه در حال بهبود سيستم، نوآوري و عرضه  امكانات بيشتر باشيم.

اجازه دهيد يك سوال صريح بپرسم. بنابراين شما هيچ شركت ايراني را براي ارايه مشاوره و راه حل در حد و اندازه بانك ملي نمي‌بينيد ؟
نه، نمي‌بينم. ديدگاه ما اينست كه از دانش خارج به حد كمال استفاده كنيم، مضافا بر اينكه از نيروهاي داخلي هم استفاده مي‌كنيم. الان ما مشاور داخلي هم داريم. تركيب اينها مي‌تواند يك محصول خوب را بوجود آورد. ضمن اينكه انتقال فن‌آوري و دانشِ چگونه انجام دادن كار را ( Knowhow ) بدنبال خواهد داشت. اين موارد به عنوان سرمايه در اين مملكت مي‌ماند. البته اميدواريم كه مشاورين ما بتوانند يك روز نقش اين شركت خارجي را بازي كنند و نيازي به كارشناسان خارجي نباشد.

يكي از مديران ارشد بانك ملي در مصاحبه‌ايي اظهار نمودند كه در طي سه سال و براي طرح جامع، حدود يك تريليون ريال (هزار ميليارد) بايد هزينه شود، نظر شما چيست؟
من حدود نصف اين مقدار را براي مشاوران، سخت نرم افزار و نرم افزار مناسب مي‌دانم. براي شبكه و هزينه‌هاي بعدي نيز احتمال زيادي دارد كه همان مقدار هزينه داشته باشد.

قيمت اين قرار داد چقدر است؟
كمتر از يك ميليون و هشتصد هزار دلار است.

زمان شروع و خاتمه قرار داد چه موقع است؟
زمان شروع قرارداد، روز شنبه 7 شهريور 1383 است و 40 هفته ديگر خاتمه مي‌يابد. (حدود 15 خرداد 1384)

موضوع قرارداد چيست؟
موضوع قرارداد تا حدي مفصل است و در قلمرو كار (Scope of Work) كه ضميمه قرارداد است، كاملاً بيان شده و فعلا محرمانه است. قول مي‌دهم كه به محض خاتمه پروژه آنرا در اختيارتان قرار دهم. "آر اف پي" را هم بعد از اتمام پروژه در اختيارتان قرار مي‌دهم.  اما مي‌توانم بگويم كه در انتهاي پروژه به عنوان مثال معلوم خواهد شد كه سامانه تا چه حد متمركز و تا چه حد پراكنده است، كدام شركتها، كدام نرم‌افزارها و كدام سخت افزارها را انتخاب كرده‌ايم، نيروهاي مورد نياز چيست، اولويت پياده سازي محصولات كدام است، اولويت با جاري است يا پس انداز و مانند اينها. سپس به سراغ بومي‌سازي، پياده‌سازي و انتقال خواهيم رفت.

آيا قبل از اتمام اين پروژه، به روش متمركز يا غير متمركز يا تركيبي از آندو تصميم گيري شده است؟ با توجه به اينكه در حال حاضر روش سيبا صد در صد متمركز است.
ماهيت سيستم‌هاي بانكي متمركز است. متمركز يعني اينكه من به عنوان مشتري، محدوديتي از نظر ارايه سرويس نسبت به محيط جغرافيايي كه قرار گرفته‌ام، نداشته باشم. حالت‌هاي بسياري از نظر تمركز بانك اطلاعاتي يا پراكندگي فيزيكي ولي تمركز منطقي و غيره، با توجه به محدوديت‌ها و امكانات شبكه وجود دارد. مهم اينست كه مشتري خدمات خود را دريافت كند و از پشت پرده هم خبري ندارد. پارامترها و محدوديت‌هاي زيادي براي انتخاب راه حل وجود دارد. در حال حاضر راه حلي انتخاب نشده و در پايان پروژه تمام اين موارد معين خواهد شد. اما مي‌توان گفت كه بطور منطقي بانك اطلاعاتي متمركز خواهد بود ولي فيزيكي شايد نباشد.

ميزان كار شركت دي‌لويت (Deloitte) به عنوان مشاور خارجي و شركت سداد را چه مقدار بر آورد كرده‌ايد؟
945 نفر روز براي شركت دي‌لويت و دو برابر اين مقدار براي شركت سداد پيش بيني شده است.

آيا تا كنون روش انتقال از سامانه قديم به جديد را انتخاب كرده‌ايد كه بصورت گام به گام باشد يا يكباره تمام شعبه عوض شود.
اين سوال نيز در انتهاي پروژه جواب داده خواهد شد. در انتهاي پروژه به عنوان مثال معلوم خواهد شد كه سامانه تا چه حد متمركز و تا چه حد پراكنده است. اولويت پياده سازي محصولات كدام است، اولويت با جاري است يا پس انداز است و مانند اينها. سپس به سراغ بومي‌سازي، پياده‌سازي و انتقال خواهيم رفت. دو حالت داريم، يكي اينكه محصولات را گام به گام مانند حساب جاري جايگزين كنيم و ديگر اينكه يك شعبه كامل را از ابتدا راه اندازي كنيم. حالت اخير بسيار مشكل است. نظر شخصي من اين است كه يكباره نمي‌توان انتقال را انجام داد و خيلي خيلي مشكل است. ما در شرايط ايده‌آل زندگي نمي‌كنيم و نمي توان تمام منابع سازمان را هماهنگ حركت داد.

آيا محصولي را از اكنون انتخاب كرده‌ايد؟ مانند ماي‌سيس، تمنوس و غيره؟
انتخاب نرم‌افزار، آخرين قدم از اين پروژه است. هنوز به اين مرحله نرسيده‌ايم و نظري نداريم. در انتهاي پروژه معلوم خواهد شد.

خدماتي كه سيبا الان در بانك ملي ارايه مي دهد چيست؟
1- حساب جاري ملي با قابليت اتصال به كارت ملي و داشتن دسته چك كه توسط "اي‌تي‌ام" و پوز، هر كارت مي تواند عمليات مالي مورد نظرش را انجام دهد.
2- سپرده كوتاه مدت كه به كارت وصل است و دفترچه نيز دارد كه در تمام شعب سيبا قابل استفاده است.

آيا تسهيلات سيبا را آزمايش كرده‌ايد و راضي هستيد؟
ابتدا مايل هستم كه نكته‌اي را بگويم. بنظر من دليلي ندارد كه همه محصولات بانك بصورت آنلاين و ري‌يل‌تايم باشد. چه دليلي دارد كه تسهيلات را از هر شعبه‌ايي اخذ كنم. پرداخت اقساط آن اشكالي ندارد كه در همه شعب باشد، حتي اگر چندين كانال و روش مختلف براي پرداخت اقساط تهيه كنم. اما اينكه تسهيلات بصورت كاملا آنلاين و متمركز باشد دليلي نمي‌بينم. الان خوبي اين مشاور خارجي اينست كه بهترين تجربه‌ها (Best Pratice) را در اختيار دارند و مي توانند در اين مورد را هم به ما پيشنهاد كنند. الان در بسياري از موارد ما مي گوييم كه در دنيا چنين و چنان مي كنند و هيچ مستندي نيز در اختيار نداريم. ولي مشاور خارجي تمام دانش و تجربه‌ها را دارد و مثلاً مي گويد كه 10 مدل افتتاح حساب داريم و از بين آنها و با توجه به فرهنگ كشور خودمان مي توانيم مدل مناسب را انتخاب كنيم. در حقيقت اين هزينه اوليه براي اينست كه بدانيم 100 ميليارد تومان را چگونه بايد خرج كنيم. در ايران ما ياد نگرفته‌ايم كه براي نرم افزار پول بدهيم ((راه راست: و نيز عقل افزار)). براي سخت افزار به راحتي خرج مي‌كنيم. اين پول اوليه تضمين مي‌كند كه آن 100 ميليارد تومان تا حد ممكن خوب خرج خواهد شد. البته اين پول‌ها در "آي‌تي" چندان زياد نيست و اگر درست خرج شود چندين برابر خود بازده خواهد داشت.

محصول تسهيلات سيبا چرا بكار نبرديد؟
چند دليل وجود داشت:.
يكي اينكه احساس كرديم چه نيازي است كه تسهيلات اينقدر متمركز باشد.
دوم، تغييراتي كه خواسته بوديم عمل نمي‌كردند.
سوم، هزينه‌اي كه طلب مي‌كردند، فكر مي‌كرديم كه قبلاً داده‌ايم.
چهارم، خدماتي كه ارايه مي‌كردند خوب و راضي كننده نبود.
مجموعه اين عوامل باعث شد كه سيستم تسهيلات خود را در شعبه ببريم(غير متمركز). مديريت نيز از سيستم خودمان، خوشش آمد.

دور نمايي از زمان پياده سازي طرح جامع خود داريد؟
اگر توقفي در كار به وجود نيايد، 2 تا 3 سال آينده آنرا لمس خواهيم كرد. اما طرح جامع هيچوقت تمام شدني نيست. پيش بيني ما اينست كه ميوه‌هاي آنرا طي 2 تا 3 سال آينده برداشت كنيم.

قلمرو شناخت و پو شش اين پروژه، چه ميزان از بانك را در بر مي گيرد ؟
شما براي اينكه بانكي را از نو بنا كنيد نمي‌توانيد تمام واحدهاي آنرا همزمان در دست بگيريد و اگر هم انجام دهيد، وسط كار دچار توقف و ركود مي‌شويد. يكي از تحويلي‌هاي اين پروژه (Deliverables)، مرحله‌بندي و تقدم و تاخر اجراي پروژه‌ها است. مثلاً بدست مي آيد كه 50 پروژه بايد در بانك اجرا شود و نگاه مي‌كنيم كه كدام پروژه اهميت دارد و اثر آن زودتر نمايان مي‌شود. با توجه به توان و پذيرش بدنه بانك و كشور، چند پروژه را بيشتر نمي‌توان به دست گرفت و همزمان انجام داد، و بقيه پروژه‌هاي ديگر هنوز راكد مانده‌اند. اما در مجموع مي‌توان گفت كه مجموعه بانكداري خرد (Retail Banking)، بعلاوه طراحي شبكه مخابراتي، بانكداري كلان (Whole Sale)، پرداخت ها (Payments) است و تمركز اصلي ما روي بانكداري خرد و پرداخت‌ها خواهد بود.
به عبارت ديگر راه كارهاي ما به 3 مرحله تقسيم مي شوند:
1- كوتاه مدت، نگهداشت سامانه‌هاي فعلي است اعم از متمركز و غير متمركز
2- ميان‌مدت، جايگزيني سامانه‌هاي فعلي، با سيستمي آنلاين كه تمام شعب را پوشش بدهد
3- بهبود مستمر تا حد رسيدن به استاندارد‌هاي جهاني
براي رسيدن و همراهي با بانكداري بين المللي، هيچوقت راه و كار ما تمام نمي‌شود. سيبا را نيز تا حدي كه توجيه اقتصادي داشته باشد ادامه و گسترش مي‌دهيم. اصولاً در پروژه‌هاي بزرگ شما نمي‌توانيد سامانه‌هاي قبلي را كاملا متوقف كنيد و بعدي را پياده سازي كنيد. بلكه هر دو را  بايد موازي با هم جلو ببريد.

آيا سيستم پشتيبان شما است و خواستار انجام اين كار، و هيچ مدير جديدي نمي تواند آنرا متوقف كند؟ يا وابسته به اشخاصي است كه اگر عوض شوند، ممكن است خللي در كار به وجود آيد؟
مطمئن باشيد كه اين كار، يك فكر سيستمي است و نگرش ما هم از اول بر اين اساس بوده است. اگر مدير يك سازمان از هر پروژه‌اي از جمله نوع انفورماتيكي آن حمايت نكند،آن پروژه مطمئن باشيد شكست مي‌خورد. اين موضوع يكي از چندين عوامل موفقيت پروژه است. دوم اينكه بودجه لازم در اختيار باشد. سوم، افراد آگاه در سطوح مديريتي و كارشناسي داشته باشيم. و بسياري از عوامل ديگر دخيل هستند به مرور حل خواهيم كرد.
ولي به شما اطمينان مي‌دهم كه به فرد بستگي ندارد و سعي مي شود كه هزينه‌هاي انجام شده، دور ريخته نشوند. اين طرح بسيار اصولي است و منطقي نيست كسي با آن مخالفت كند. هر شخص ديگري در هر سطح ديگري كه عوض شود، راه منطقي و درست اين است كه ما مي‌رويم.

ماهنامه راه راست:

1- ابتدا بر خود واجب مي‌بينيم كه از روي باز و صراحت آقاي ژان صياد (مديريت عامل شركت سداد) و همكاران ايشان تشكر نماييم. در خلال مصاحبه، تسلط ايشان بر كارشان كاملا آشكار بود.
2- كاري كه شروع شده، مي‌تواند منشا خير فراوان باشد. با توجه به اينكه بانك‌هاي ديگر نيز شباهت زيادي به بانك ملي دارند، احتمال زيادي دارد كه نتايج آن قابل پياده سازي در تمام بانك‌هاي ايراني باشد.
3- ايشان قول دادند كه آر اف پي و قلمرو پروژه كه ضميمه قرارداد است را در اختيار ما (و طبيعي است كه در اختيار سيستم بانكي) قرار دهند. مي‌دانيم كه اين امور هزينه زيادي در بر داشته و مي‌تواند براي ديگر بانك‌ها صرفه جويي ارزي و ريالي و زماني (از همه گرانتر) داشته باشد. ضمنا ايشان پيشنهاد نمودندكه چند ماه يكبار، نتايج پروژه در دسترس علاقه‌مندان آن قرار گرفته و مصاحبه‌هايي با مشاور خارجي نيز ترتيب دهند.
4- اگر شركت از ابتدا تجربه خود را در اختيار ديگر سازمان‌ها و بانك‌ها قرار دهد، مي‌توان هزينه انجام شده را تقريبا تقسيم بر 10 نمود.
5- استفاده از مشاور خارجي تصميم بسيار درستي است. حتي اگر تمام تصميم‌هاي قبلي تاييد شود و يك كلمه هم به دانش ما اضافه نشود، همينكه يك مشاور با تجربه و آگاه ما را از درستي راهي كه مي‌رويم مطمئن سازد، كاري درست است. اما با توجه به زمان زيادي كه از تجربه‌هاي ما گذشته و تغيير بسيار سريع فن‌آوري و روش‌هاي نوين بانكي، پروژه استفاده از مشاور خارجي به عنوان مقدمه و شناسايي طرح جامع بانك ملي (و شايد همه بانك‌هاي ايران) راهي غير قابل اجتناب است.
6- پروژه مذكور اگر چه براي بانك ملي است، اما نتايج آن براي تمام بانك‌هاي ايران قابل اجرا بوده و راه حل مناسبي است.
7- با توجه به اينكه براي رسيدن به يك هدف، چند راه فني وجود دارد، اين راه نيز يكي از راه‌هاي درست است.